Étude de cas : diagnostic RPS dans une PME industrielle de 130 salariés

Mis à jour le 12 avril 2026

Cet exemple est un scénario illustratif construit à partir de situations réelles anonymisées. Il a pour objectif de montrer concrètement le déroulement et les résultats d'un diagnostic RPS dans le secteur industriel.

Contexte

Une PME industrielle d'Île-de-France emploie 130 salariés répartis sur trois ateliers de production, un bureau d'études et des fonctions support (RH, achats, maintenance). Depuis deux ans, les indicateurs RH se dégradent : le taux d'absentéisme est passé de 5 % à 8,5 %, trois démissions ont eu lieu en six mois dans le seul service production, et le CSE signale des tensions récurrentes sur les cadences et la charge.

La direction souhaite objectiver la situation avant la NAO : faut-il négocier des primes de pénibilité, revoir l'organisation, ou les deux ? Le DRH mandate un diagnostic RPS complet pour disposer d'une photographie scientifiquement fondée du travail réel.

C'est un déclencheur fréquent en PME industrielle : l'absentéisme monte, le CSE pousse, et la direction a besoin de données chiffrées pour arbitrer entre des hypothèses concurrentes.

Déroulement (5 semaines)

Le protocole suit la méthode standard : cadrage, entretiens qualitatifs, questionnaire quantitatif, analyse et restitution.

Semaine 1 — cadrage. Réunions avec la direction, le DRH, le CSE et le médecin du travail. Périmètre validé : les 130 salariés, découpés en unités de travail (production par atelier, bureau d'études, support).

Semaines 2-3 — recueil. Six entretiens semi-directifs (direction, deux managers de production, un manager bureau d'études, DRH, secrétaire du CSE). Le questionnaire (87 items, quatre référentiels) est déployé en ligne. Le taux de participation atteint 74 % — satisfaisant pour une industrie avec rotations postées.

Semaine 4 — analyse. Croisement quanti/quali, scoring des 13 indicateurs, construction des scatter plots Karasek par unité de travail.

Semaine 5 — restitution. Présentation du rapport et du plan d'actions priorisé devant la direction et le CSE. La séance permet de traduire les graphiques en décisions : la direction reconnaît que le silence sur la stratégie industrielle a alimenté le climat de défiance ; le CSE valide la priorisation des mesures et demande un point d'étape à six mois.

Pourquoi ce diagnostic était nécessaire

Sans mesure structurée, l'entreprise en était à enchaîner des réunions d'urgence et des réponses au coup par coup sur l'absentéisme, sans lien explicite avec l'organisation du travail. Le diagnostic ne résout pas la situation en une restitution : il cadre les débats sur des faits (réponses agrégées, entretiens synthétisés) et évite que la NAO ne se limite à des revendications monétaires sans traiter les causes de la pénibilité perçue.

L'intégration des résultats dans le DUERP et le PAPRIPACT permet en outre de documenter la démarche pour l'inspection du travail et de suivre l'efficacité des actions dans le temps — un point clé pour répondre à l'obligation de sécurité de l'employeur.

Résultats clés

Karasek : job strain concentré en production

Le scatter plot par unité montre un contraste net. La production (environ 45 personnes) se situe en zone de job strain : forte demande psychologique et faible latitude décisionnelle. Les opérateurs subissent des cadences élevées avec peu de marge pour ajuster le rythme ou la méthode.

Le bureau d'études est en tension active : charge importante mais autonomie et marge de manœuvre sur les projets. Les fonctions support relèvent plutôt de la détente (faible tension cumulée), avec des irritants ponctuels mais sans signal d'alerte majeur au niveau agrégé.

Siegrist : déséquilibre effort/récompense en production

Le ratio effort/récompense atteint 1,35 en production : les salariés perçoivent un déséquilibre marqué entre l'effort fourni (contraintes physiques, cadences, astreintes implicites) et la reconnaissance reçue (salaire, estime, perspectives). Ce résultat est cohérent avec les entretiens où ressort le sentiment de « donner beaucoup pour peu de considération ».

Gollac : intensité du travail et insécurité

Les axes les plus sensibles en production selon la grille Gollac sont l'intensité du travail (score agrégé 4,2/5 — cadences, manque de pauses récupératrices) et l'insécurité socio-économique (3,8/5 — rumeurs persistantes sur une délocalisation partielle qui alimentent l'angoisse, même si la direction n'a pas communiqué officiellement).

À l'inverse, les rapports sociaux entre collègues ressortent comme un facteur protecteur : la solidarité d'atelier compense partiellement la pression hiérarchique. C'est une information précieuse pour le plan d'actions — elle indique que le collectif tient et qu'il faut le préserver.

HAD : 3 profils en zone de vigilance

Trois profils présentent des scores compatibles avec une anxiété clinique significative sur l'échelle HAD. Conformément au protocole, ils sont orientés vers le médecin du travail. Aucun résultat individuel n'est transmis à l'employeur.

Plan d'actions

Priorité 1 — immédiat

Réunion de direction pour lever l'ambiguïté sur la stratégie industrielle : communication transparente sur les scénarios étudiés, afin de couper court aux rumeurs de délocalisation. L'insécurité liée au silence coûte plus cher que la transparence sur une décision difficile.

Analyse des cadences avec le responsable d'atelier : comparer charge prescrite et charge réelle, identifier les goulots imposés par l'organisation plutôt que par la demande client.

Priorité 2 — 3 mois

Formation des trois managers de production à la reconnaissance et au feedback (parcours Qualiopi, finançable OPCO). Mise en place d'un entretien mensuel structuré manager/équipe sur la charge et les délais.

Priorité 3 — 6 mois

Baromètre annuel pour suivre l'évolution des indicateurs Karasek, Siegrist et Gollac sur les zones à risque identifiées.

Résultats projetés à 6 mois

Dans ce scénario pédagogique, une exécution rigoureuse du plan pourrait conduire à un absentéisme en production ramené de 8,5 % à environ 6,2 % (réduction du stress lié à l'incertitude et allègement des pics de cadence), aucune démission sur la période suivante dans le service concerné, et une amélioration de +0,8 point du score de soutien hiérarchique (dimension Karasek) au baromètre de suivi.

Ces chiffres ne constituent pas une garantie — ils illustrent l'ordre de grandeur observé dans des contextes comparables. Le ROI documenté de la prévention RPS se situe entre 2 et 13 € par euro investi selon les études de référence.

Enseignements transposables

Même si votre entreprise n'est pas une usine à trois ateliers, la logique reste la même : quand l'absentéisme et le turnover se concentrent sur une population ou un site, le scatter plot Karasek aide à voir si le problème relève de la charge/autonomie (organisation), de la reconnaissance (Siegrist) ou de l'incertitude (Gollac). Sans cette décomposition, les plans d'actions restent génériques et peu mesurables.

Un baromètre de satisfaction seul n'aurait pas suffi ici : il fallait croiser les données quantitatives avec des entretiens pour comprendre le rôle des rumeurs et la charge réelle au poste.

Pour comparer avec un contexte tertiaire, consultez notre étude de cas ESN — burn-out des managers.

---

Vous reconnaissez cette situation dans votre entreprise ? Un échange de 20 minutes suffit pour cadrer le périmètre et le calendrier d'un diagnostic adapté. Demandez un devis ou appelez-nous au +33 1 89 74 46 48.